Как построить компанию с оборотом $35 000 000 без единого продавца. История Рэнда Фишкина


10 лет назад этот человек основал маленькое seo-агентство вместе с мамой. Сегодня ежемесячный оборот его бизнеса свыше $30 миллионов, он автор самого авторитетного в мире блога о поисковом маркетинге, инвестор и наставник для IT стартапов. А его официальная должность называется «Волшебник».
Речь о Рэнде Фишкине, основателе компании Moz — мультисервиса, объединяющего 12 инструментов SEO, веб-аналитики и контент-маркетинга.
В этой статье мы сделали перевод его интервью, где Рэнд рассказывает как привлекать клиентов, если вы ненавидите продавать; о борьбе с депрессией, как построить суперэффективную корпоративную культуру без денег и психологов и какая зарплата у миллионера.
Как запустить стартап, ничего не зная о бизнес-процессах
Когда в 2004 году Рэнд и его мама Джиллиан Мессиг основали компанию SEOMoz, они ничего не знали об управлении бизнесом.
«У нас не было абсолютно никакого опыта как делать продажи, как получить и удержать клиентов, не говоря уже о том, как создать жизнеспособную финансовую модель и привлечь инвестиции. А когда запустили сервис, не считали показатели оттока, MRR (уровень ежемесячной выручки) и прочую аналитику. Не знали понятия повторяющиеся платежи, хотя и было понимание, что нужны постоянные клиенты, что они дают основной доход. Иными словами, мы были полными дилетантами».
При этом не стоит воспринимать первоначальный опыт Рэнда как руководство к действию и бросаться в стартап с головой в надежде научиться всему «в боевых условиях». Да, сложные процессы можно осваивать на ходу, но база сегодня доступна каждому.
В распоряжении начинающих предпринимателей десятки ресурсов, чтобы избежать «детских» ошибок. Кстати, сам Рэнд щедро делится опытом: ведет авторский блог для стартапов и каждую неделю выпускает видео-подкасты Whiteboard Friday с отборными кейсами и фишками поискового маркетинга.
Кроме того, он рекомендует присоединиться к одному из бизнес-акселераторов, где значительно легче вырастить работающую модель, найти наставников и инвесторов. Это позволяет убрать многие болезненные моменты.
Главное — найдите наставника, которому будет по-настоящему интересно то, что вы делаете. При этом не стоит спамить менторов призывами в духе «Привет, я новый Цукерберг, даже круче … дайте денег или возьмите меня под крыло».
Рэнд подчеркивает, что нужные люди придут сами, в нужный момент, если вы сами болеете за свое дело и даете миру ценность. Все приходит естественным путем. Это касается и наставников, и инвесторов, и партнеров.
Так в 2011 году Moz получили жизненно важную сумму от известного предпринимателя, венчурного инвестора Брэда Фельда. Потому что жена Брэда случайно прочитала заметку о поиске крупной суммы в их блоге и отправила мужу.
Самые легкие и самые тяжелые вещи в бизнесе
У каждого предпринимателя свои сильные и слабые стороны. Рэнд относится к типу «художников»: легче всего у него получается придумывать идеи, помогать людям через обучение. А вот управленческие задачи — его слабая сторона: «Я просто ненавижу «разруливать» конфликты между сотрудниками». При том, что в Moz замечательная корпоративная культура благодаря искренности в отношениях. Рэнд отмечает: «Если в коллективе люди ведут себя иначе, чем в обычной жизни, это ужасно. Никогда не хотел бы работать в такой компании».

Еще одна вещь, которую не может терпеть основатель Moz — это продажи. Как так, ведь бизнес иначе не выживет? Фокус в том, что Фишкин и его команда построили базу из 25 000 платящих клиентов … без единого продавца.
Как привлекать клиентов, если вы ненавидите продавать
В то время, как Рэнд очень не хотел продавать, он знал: необходимо как-то заставить пользователей платить за продукты Moz. Решение он нашел в раздаче Moz… бесплатно. А именно — в модели триал.

Сервис можно испытать бесплатно в течение 30 дней. В качестве образца для подражания Рэнд взял компанию Survey Monkey (сервис для проведения онлайн-опросов), которая достигла миллионных оборотов благодаря возможности создавать бесплатный аккаунт (модель freemium). Пользователи быстро «подсаживаются», достигают каких-то результатов и переходят на платные тарифы с более крутыми фишками.
Я не забочусь, платите ли вы нам, я забочусь помогаем ли мы
Эта философия позволила Рэнду Фишкину получить признание тысяч маркетологов. Средний годовой доход на одного пользователя составляет $1300 с затратами на привлечение менее $100. При том, что команда Moz не фокусируется на продажах.
Идеал для Рэнда — «лунная» миссия NASA: «Я сравниваю веб-аналитику с путешествием. Как будто мы отправляем человека на Луну и возвращаем его обратно. Одна большая цель позволяет легко решать краткосрочные цели».
Как выйти из депрессии
В 2013 году Moz потеряли $6 000 000, а у Рэнда начались проблемы со здоровьем. Все это привело к тяжелой депрессии. При этом окружающие утешали: «Успокойтесь, в сущности, все в порядке. Посмотрите какой бизнес вы построили, бла-бла-бла».
Предприниматель признается: «Я просто ненавидел эти разговоры, мне было ни сколько не легче. Гораздо искреннее выразился один мой друг: «Да, вот здесь ты облажался, я понимаю как ужасно ты себя чувствуешь, но ты можешь это исправить».
Лучше вовремя признать, что ты в полном дерьме, чем продолжать мило улыбаться как ни в чем не бывало
Это очень нелегко, но такая позиция — начало выздоровления.
Как создать живую атмосферу в коллективе
Опыт борьбы с депрессией пригодился Рэнду в работе: «Я проповедую открытость в отношениях. В Moz мы говорим на темы, которые в других компаниях под запретом. У меня в команде человек может прямо сказать, что у него проблемы, и мы всегда находим способ как ему помочь.
Еще мы регулярно собираемся на неформальные встречи, где каждый человек может рассказать о личном опыте в чем угодно. Однажды одна женщина призналась, что она транссексуал и поделилась подробностями операции по перемене пола. Я хочу, чтобы рядом со мной люди чувствовали себя в безопасности, не боясь осуждения».
Чтобы создать чудесную корпоративную культуру не нужно много денег. Все решают мелочи
Глава Moz говорит: «Ребята запросто приезжают ко мне в выходные посмотреть телевизор, мы устраиваем пикники, а после работы я могу сразиться с коллегами в CounterStrike».
Сколько зарабатывает владелец ТОП-компании
По словам Рэнда до 2006 года он выписывал себе чек на $750 каждые две недели. Когда наконец он смог позволить себе установить зарплату, это были $34 000 в год. И только спустя еще несколько лет он вышел на годовой доход $120 000. В такие моменты многие собственники бросаются за роскошным автомобилем, новым домом и прочими радостями жизни. А Фишкин купил чертовски красивую и удобную… кастрюлю. «Мы с женой очень любим готовить и я решил ее порадовать. До сих пор с теплотой вспоминаю этот случай».

Комментарий руководителя Yagla.ru Александра Алимова
Больше всего из опыта Рэнда «зацепил» момент с выбором модели продвижения SaaS компании. На старте мы также использовали и freemium, и триал. Во многом потому, что это стандартный путь SaaS, так все делают. После того как «набили шишек», пришли к решению от них отказаться. Здесь играют роль и психология, и степень сложности продукта. Если это не простенький органайзер или облачное хранилище, большинство пользователей так и не добираются «поюзать» сервис, откладывая на потом. А то, что откладывается до удобного случая, как правило, никогда не делается.

Как построить быстрорастущий бизнес: 3 больших идеи

Кейхан Криппендорф – стратегический консультант таких компаний, как Microsoft и Johnson & Johnson, автор книги Outthink the Competition.

Я не мог поверить своим глазам. Передо мной была надпись – белые буквы на непримечательной черной табличке – Xerox PARC. Место, где появились на свет компьютерная мышь, графический интерфейс, Ethernet и лазерный принтер. В считанных кварталах – Стэнфордский университет, родина Yahoo, Google и множества других компаний, изменивших мир.

Я провел день с группой блестящих менеджеров из быстро растущей технологической компании, которая уже вышла на биржу и достигла оборота в несколько миллиардов долларов в год. Тем же вечером я ужинал с давним другом, который создает технологическую фирму. Она уже приносит прибыль, но ее оборот – несколько миллионов в год, и это только становление. А неделей раньше я интервьюировал CEO еще одной компании – Bigcommerce, – в которой работает 200 сотрудников и которая обслуживает 30 000 клиентов.

Посмотрите на эти три траектории – стартап, быстрорастущая компания средней величины, и глобальная корпорация с миллиардными оборотами, – и вы увидите схему: три неожиданных ответа на вопрос, как же построить быстрорастущий бизнес. Три шага к тому, чтобы сделать что-то действительно большое.

Начинайте сейчас, планировать будете потом

Венчурные инвесторы и профессора бизнес-школ советуют тщательно оценить потенциал рынка, прежде чем начинать строить свой бизнес. Они говорят о размерах рынка, о точке выхода на безубыточность и об исследовании спроса. Хотя это логичный совет, и большие компании ему следуют, успешные стартапы, похоже, делают все наоборот: начинают, а потом уже оценивают потенциал.

Копировальную машину Xerox изобрел юрист, который устал от перепечатывания документов. Он снял комнату, в которой экспериментировал с технологиями копирования. Компания Virgin тоже появилась на свет без бизнес-плана, и Ричард Брэнсон продолжает повторять эту «ошибку», добиваясь огромных успехов.

Bigcommerce была создана задолго до того, как основатели компании осознали потенциал своего рынка. Ее создатели, Эдди Макалани и Митчелл Харпер, рассказали мне, что они просто начали писать маленькие программы, помогающие компаниям управлять электронными продажами. И лишь тогда, тогда они уже начали привлекать какие-то деньги, они провели простые расчеты и осознали, что на их рынке есть потенциал для создания крупного бизнеса.

Как они рассказывали, «многие люди погружаются в написание бизнес-планов. Это не работает. Нужно просто нырнуть в рынок и добиться чего-то. А как только это получится, перед вами начнут открываться двери». Они ищут именно такое отношение к делу в людях, которых нанимают.

Плюньте на формальные процессы – лучше найдите проблему, достойную решения. Начните создавать ее решение. Займитесь делом. Потом будете волноваться, куда вас заведет это решение.

Я продумывал подробный план разработки одного софтверного решения – поиск финансирования, поиск подходящих разработчиков. Но в ближайшие два месяца мне предстоит провести проекты в четырех крупных компаниях. Вместо того, чтобы ждать, пока все сложится идеально, я лучше немедленно разработаю пару более простых инструментов и выложу их для своих клиентов на страницу, защищенную паролем. Это обойдется мне в $1000 и несколько дней работы. Но я знаю, что когда люди увидят, на что способны эти простые инструменты, «двери начнут открываться».

Гонитесь за невозможным

Когда ребята из Bigcommerce просчитали размер своего рынка, они поняли, что летают слишком низко. «Мы просто посчитали кое-что и осознали – без излишней самоуверенности, – что эта компания может стоить миллиард. До того нашей целью было построить компанию стоимостью в $100 млн».

Мой друг в недавно созданном стартапе испытал нечто подобное: после того, как компания начала работу, они открыли, что впереди нечто гораздо более масштабное, чем им казалось.

Пора поставить перед собой и своей командой как будто невыполнимую цель, иначе вы можете застрять в ловушке самосбывающегося пророчества. Большие идеи поначалу всегда кажутся невозможными, и если вы не начнете думать по-крупному, пока не найдете решения – вы просто не будете искать это решение. Как говорил Эйнштейн, если поначалу идея не кажется абсурдной, значит, она безнадежна.

«Привыкнуть к этой цифре в $1 млрд мы смогли не сразу», – рассказывали мне Эдди и Митчелл. Но пока вы не поставите цель, которая вас реально пугает, которой невозможно добиться при вашем нынешнем образе действий и бизнес-плане, у вас по определению не будет потребности пробовать что-то новое.

Невыполнимая цель создает ясность. К примеру, Эдди и Митчелл тут же увидели, что нужно провести ребрендинг бизнеса и переработать продукт, чтобы его мог настроить и неспециалист.

Есть ли у вас невыполнимая цель? Как вы реагируете на ее невыполнимость? Вы сторонитесь невозможного или видите в нем неизбежное рождение чего-то масштабного?

На этой неделе я выделил три часа, чтобы понять, какую невыполнимую задачу можно перед собой поставить. И вы тоже уделите этому время. Подумайте о том, что бы такого невозможного вы с удовольствием создали.

Стройте организацию в расчете на 10-кратный рост

Bigcommerce – не первая успешная компания, менеджеры которой рассказывают мне о принципе «Умножь на 10». Представьте, что завтра вашей организации понадобится выдать в 10 раз больше, чем сегодня. Если вы продаете на $500 000 в год, представьте, что вам нужно продать на $5 млн. Если вы выпускаете 400 гаджетов, представьте, что надо выпустить 4000. И после этого задайтесь вопросом: «Позволит ли нам это сделать наша нынешняя структура? Если нет, то что нам нужно поменять?» Это упражнение показывает, где в вашей организации точки разлома.

Есть проверенная на практике модель анализа таких точек – вам нужно добиться соответствия между четырьмя аспектами бизнеса: задачи, которые компания должна выполнить; люди, которые выполняют эти задачи; формальная организационная структура; неформальная практика (культура). есть отличная статья об этой модели. Обратив внимание на эти четыре аспекта и проанализировав их взаимосвязи, вы увидите, что нужно поменять, чтобы подготовиться к 10-кратному росту.

Bigcommerce, к примеру, обнаружила, что нужны изменения по трем из четырех измерений:

Задачи: Компании нужно продавать, развивать свои продукты, обеспечивать поддержку клиентов и привлекать новых. Это нужно делать на глобальном уровне и системно, при этом сохраняя предпринимательский дух. И эта установка будет определять, какие люди, какая культура и какая структура нужны компании.

Люди: Чтобы стать в 10 раз больше, Bigcommerce нужно было перестроить свою команду. Они наняли опытного финансового директора, способного вывести компанию на биржу и привлечь новый капитал.

Культура: Компания прояснила свои ключевые ценности и стала нанимать и увольнять людей, исходя из того, насколько им близки эти ценности.

Формальная структура: Bigcommerce превратила свою команду разработчиков в 12 мини-стартапов, чтобы сохранять проворство и подвижность. Команда менеджеров остается в Австралии, хотя все продажи и маркетинг происходят в США (и оттуда же компания получает 70% своих доходов). Этот выбор изначально настраивает компанию на глобальный образ действий, позволяет быстро выдвигаться на новые рынки (они знают, как управлять бизнесом удаленно), и кроме того, не дает предпринимателям-основателям, которым «все время хочется делать что-то еще», отвлекать команду от основного дела. «Это помогает не мешаться под ногами», – сказал Эдди.

Представьте свою компанию в 10 раз больше. Спросите себя, где в ней точки разлома и какие уникальные черты вы хотели бы видеть в ней по четырем направлениям:

1. Задачи, которые выполняют ваши люди

2. Сами люди, которые работают в компании

3. Ваша формальная структура

4. Ваша неформальная структура и культура

Эти три принципа – начать работу немедленно, стремиться к невозможному, умножить на 10 – закладывают основу для впечатляющего роста. Bigcommerce за год выросла с 50 сотрудников до 200, команда разработчиков выросла с 7 человек до 70, и теперь компания обслуживает больше 30 000 клиентов.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *