На какие категории делится персонал

Персонал – это лица, которые включены в трудовые отношения в рамках конкретного юридического субъекта. Это личный состав предприятия, в который входят наемные сотрудники, собственники и совладельцы.

Основные признаки персонала

Перед квалификацией нужно понять, кто именно относится к персоналу. Персонал характеризуется этими признаками:

  • Вовлеченность в трудовые отношения. Последние должны быть закреплены документально. В частности, должно быть оформлено трудовое соглашение.
  • Характеристики, на базе которых осуществляется деятельность. К примеру, это может быть квалификация, специальность, образование, наличие опыта.
  • Наличие цели деятельности. Цели работы специалиста должны соотноситься с целями деятельности предприятия.

Управление персоналом отличается такими особенностями, как:

  • Интеграция в общую управленческую структуру.
  • Соответствие имеющейся корпоративной культуре.
  • Наличие планирования должностных мест, подготовки сотрудников.
  • Учет профессиональных качеств и оценка деятельности сотрудников.
  • Централизация управленческих процессов.

Сотрудники, никак не оформленные на предприятии, не будут являться персоналом.

Нормативное обоснование

Категории персонала регулируются «Инструкцией численности рабочих на предприятиях» №17-10-0370, утвержденной Госкомстатом 17 сентября 1987 года. Ключевым документом также является Классификатор профессий №367, утвержденный Постановлением Госстандарта от 26 января 1994 года. Минздравсоцразвитием было издано несколько приказов, которые утверждают квалификационные категории:

  • Приказ №525 от 6 августа 2007 года. Устанавливает критерии отнесения представителей персонала к той или иной квалификационной группе.
  • Приказ №248н от 29 мая 2008 года. Устанавливает квалификационные уровни работников.
  • Приказ №247н от 29 мая 2008 года. Также устанавливает квалификационные уровни, но уже относительно руководителей и специалистов.

В нормативных актах выделены эти группы персонала:

  • Должности рабочих и служащих, для работы на которых не нужно профессионального образования.
  • Должности, для устройства на которые нужно начальное или среднее образование.
  • Руководящие должности, для которых нужно начальное профессиональное образование.
  • Специальности, для которых нужно высшее образование (квалификация «бакалавр»).
  • Должности, для устройства на которые нужно иметь высшее образование по квалификации «дипломированный специалист» или «магистр».

Необходимость в образовании определяется в зависимости от специфики деятельности. Сложная интеллектуальная работа предполагает наличие соответствующих знаний и навыков. Для исполнения простой работы достаточно начального образования.

Основные категории персонала

Персонал – это совокупность сотрудников различных специализаций, входящих в штатный состав. Подразделяется он на две основных категории: производственный и непроизводственный. Производственный персонал занимается трудом, результат которого выражен в материальной форме. К примеру, это могут быть лица, работающие над созданием автомобилей, строительством зданий. Рассмотрим составляющие первой категории:

  • Рабочие. Деятельность их носит в основном физический характер. Эти сотрудники специализируются на выпуске товара или на обслуживании производства. К примеру, это могут быть строители, повара. Рабочие подразделяются еще на две категории. Это основной персонал, занятый на главных производственных цехах. Это также вспомогательный персонал. Его представители работают в заготовительных или обслуживающих цехах.
  • Служащие. Деятельность их носит в основном умственный характер. Итог их работы – это выявление управленческих проблем, формирование новых информационных потоков, принятие различных решений в сфере управления. Примером этой категории могут являться бухгалтеры, юристы, менеджеры. Служащие подразделяются еще на три категории. Это руководители самого предприятия или его подразделений. В эту группу входят также заместители руководителей. Это специалисты: инженеры, экономисты, бухгалтеры. Третья группа – это сами служащие (младший технический персонал, учетчики и делопроизводители).

Вторая категория – это непроизводственный персонал. Под ним понимаются сотрудники, занятые на непромышленных хозяйствах. То есть итогом их труда не является создание чего-то материального. Примером непроизводственного персонала являются работники ЖКХ, столовых, поликлиник.

Категории руководителей

Руководители производства подразделяются на эти категории:

  • Линейные. Эти руководители принимают решения, касающиеся всех функциональных направлений деятельности. Примеры: генеральный директор, руководитель технического обслуживания, начальник цеха.
  • Нелинейные. Это функциональные руководители, исполняющие конкретные управленческие функции. Примеры: финансовый директор, управленец, отвечающий за персонал.

Руководители подразделяются по уровням управления:

  • Низовое звено. К примеру, мастер.
  • Среднее звено. Начальники отдела и цеха.
  • Высшее звено. Директор или его заместитель.

Руководители низового звена управляют небольшими отделами, среднего — укрупненными подразделениями, высшего – предприятием в целом.

Классификация персонала предприятия

Персонал подразделяется на категории в зависимости от конкретных признаков. Рассмотрим их подробнее:

  • Имущественные отношения. Есть собственники (учредители) юридического субъекта. Они владеют долей предприятия, извлекают прибыль от его деятельности. Есть также наемные сотрудники.
  • Степень вовлечения в производственную деятельность. Производственный персонал вовлечен в деятельность напрямую, непроизводственный – опосредованно.
  • Место основной службы. Работники могут как состоять в штате предприятия, так и не состоять в нем.

Одни сотрудники отличаются от других по специфике своей деятельности, особенностям трудовых взаимоотношений с предприятиями.

Дополнительная классификация

Рассмотрим дополнительные категории для разделения персонала на группы:

  • Формы производственной деятельности (к примеру, строительство здания или создание скважин).
  • Тарифные разряды (от одного до восьми).
  • Классы квалификации (от одного до трех).
  • Модели оплаты работы (к примеру, классическая, сдельная, премиальная).
  • Уровень механизации деятельности (ручная или автоматизированная работа).
  • Производственные направления (старший, помощник старшего).

Классификации также поддаются должности:

  • Должности: управленец или специалист.
  • Должность: старший и младший.
  • Уровень квалификации (1-3-класс).

К СВЕДЕНИЮ! В России существует главный Классификатор профессий.

В зависимости от чего должность относится к той или иной категории

Существуют следующие характеристики, влияющие на отношение должности к той или иной категории:

  • Уровень образования.
  • Уровень квалификации.
  • Наличие профессионального опыта.
  • Трудовое оформление (к примеру, лицо может работать по совместительству).
  • Специфика деятельности (физическая или интеллектуальная).
  • Наличие подчиненных.
  • Место работы.

Как правило, персонал поддается четкой квалификации. Структурный состав сотрудников определяется в зависимости от особенностей конкретного мероприятия.

Функции консультанта. Требования к деятельности консультанта

⇐ ПредыдущаяСтр 16 из 37

В практике психологического консультирования и психотерапии ежедневно приходится сталкиваться с важнейшими аспектами жизни человека. Консультант всегда совместно с клиентом обсуждает незначительные и существенные проблемы своего подопечного и стремится помочь клиенту:

· разобраться в мотивировке повседневных выборов и наступающих последствий;

· разрешить множество эмоциональных проблем и запутанные межличностные отношения;

· преодолеть чувство внутреннего хаоса — сделать непонятное и изменчивое позитивным и целесообразным.

Поэтому консультант должен осознавать, кто он, кем может стать и каким его надеется видеть клиент. Иначе говоря, возникает вопрос определения роли консультанта. Представляет ли собой консультант друга клиента, профессионального советчика, учителя, эксперта, спутника клиента в блужданиях по закоулкам жизни или гуру — излучателя абсолютной истины? Многих, особенно начинающих консультантов, приводит в замешательство отсутствие универсального ответа на вопрос о роли консультанта в процессе оказания психологической помощи. Эта роль обычно зависит от принадлежности консультанта к определенной теоретической ориентации, его квалификации, личностных черт, наконец, от ожиданий клиента.

Эффективность деятельности специалиста во многом обусловлена тем, насколько ясно он представляет свое место в консультировании. Когда нет такой ясности, консультант в своей работе будет руководствоваться не определенными теоретическими принципами, а лишь ожиданиями и потребностями клиента, другими словами, будет делать лишь то, на что надеется и чего хочет клиент. Клиенты же чаще всего ожидают, что консультант возьмет на себя ответственность за успех их дальнейшей жизни и разрешит насущные проблемы — где учиться, как уладить конфликты на работе, разводиться ли с супругом и т.д.

Самолюбию начинающего консультанта может льстить, что люди, ищущие ответы на сложные вопросы своей жизни, обращаются именно к нему, и существует опасность, что консультант возомнит себя знающим ответы на все вопросы клиента или еще хуже — будет навязывать клиенту свои решения. В этой ситуации неправильное понимание консультантом своей роли только увеличит зависимость клиента от него и помешает помочь клиенту в самостоятельном принятии решений. Никакой консультант не может указывать другому человеку, как ему жить. В практике психологического консультирования и психотерапии следует чаще вспоминать слова знаменитого психотерапевта J. Bugental (1987) о тайне и знании: «Тайна охватывает знание, в ней скрыта информация. Тайна бесконечна, знание имеет предел: когда возрастает знание, еще больше становится тайна… Психотерапевтов подстерегает соблазн вступить в сговор с клиентами и отвергнуть тайну. В этой отвратительной сделке подразумевается, но редко раскрывается иллюзия, что существуют ответы на все жизненные проблемы, что можно раскрыть значение каждого сна или символа и что идеальной целью здоровой психической жизни является рациональный контроль. Психотерапевты обязаны много знать, но одновременно испытывать преклонение и покорность перед тайной. Будем откровенны — мы никогда не обладаем и не способны обладать полнотой знаний. Притворяться, что мы знаем нужды клиента и можем подсказать ему правильный выбор, — значит предать клиента. В любой терапии следует помочь клиенту принять тайну в себе и нашу всеобщую тайну…»

Самый общий ответ о роли консультанта кроется в понимании сущности процесса консультирования. Основная задача консультанта состоит в том, чтобы помочь клиенту в выявлении своих внутренних резервов и в устранении факторов, мешающих их использованию. Консультант также должен помочь клиенту понять, каким он хочет стать. Клиентам во время консультирования следует искренне оценивать свое поведение, стиль жизни и решить, каким образом и в каком направлении они хотели бы изменить качество своей жизни.

М. Сох (1988) называет это «структурированием процесса терапии», который может быть первичным и вторичным. Под первичным структурированием имеется в виду личное присутствие консультанта (психотерапевта) в терапевтическом пространстве и значение этого присутствия для клиента. Вторичное структурирование — это деятельность консультанта, обеспечивающая максимальный уровень раскрытия клиентов. В первом случае мы отвечаем на вопрос, кем является консультант, а во втором — что он делает. Структурируя терапевтический процесс, консультант предоставляет клиенту инициативу в самораскрытии. Иногда инициативу приходится ограничивать, если консультант чувствует, что в данный момент клиент слишком энергичен. Другими словами, консультант активирует и контролирует «потенциал раскрытия» клиентов.

Руководствуясь таким пониманием процесса консультирования, С. Wrenn (1965) сформулировал важнейшие ролевые функции консультанта:

· построение отношений с клиентом на взаимном доверии;

· выявление альтернатив самопонимания и способов деятельности клиентов;

· непосредственное «вхождение» в жизненные обстоятельства клиентов и их отношения со значимыми для них людьми;

· создание вокруг клиентов здорового психологического климата;

· постоянное совершенствование процесса консультирования.

Если таким образом в общих чертах представить содержание роли консультанта, становится очевидным, что очень существенной составляющей процесса консультирования является ЛИЧНОСТЬ КОНСУЛЬТАНТА.

25. 26 27 28 Требования к личности консультанта. Основные качества личности эффективного косультанта. Характеристика качеств личности косультанта: открытость, безоценочное отношение к клиенту, доверие к клиенту, эмпатия. Характеристика качеств личности косультанта: открытость собственному опыту, толерантность к неопределенности, сила личности и идентичность, аутентичность.

Личность консультанта (психотерапевта) выделяется почти во всех теоретических системах как важнейшее целительное средство в процессе консультирования. Подчеркиваются то одни, то другие ее черты. Известный английский психоаналитик венгерского происхождения М. Balint в 1957 г. говорил о полном забвении того, что психотерапия — это не теоретическое знание, а навыки личности. Ему вторит не менее знаменитый представитель гуманистической психологии С. Rogers (1961), подчеркивая, что теория и методы консультанта менее важны, нежели осуществление им своей роли. A. Gombs и сотруд. (1969; цит. по: George, Cristiani, 1990) на основании нескольких исследований установили, что преуспевающего консультанта отличают от неудачника черты личности. S. Freud на вопрос о критериях успешности психотерапевта ответил, что психоаналитику не обязательно медицинское образование, а необходима наблюдательность и умение проникать в душу клиента. Итак, по существу основная техника психологического консультирования — это «я-как-инструмент», т.е. основным средством, стимулирующим совершенствование личности клиента, является личность консультанта (A. Adber: «техника лечения заложена в Вас»).

A. Storr (1980) отмечает, что психотерапию и психологическое консультирование принято считать необычными профессиями, поскольку многих людям трудно представить, как можно целыми днями выслушивать чужие истории о несчастной жизни и трудностях. Поэтому представителей этих профессий считают или ненормальными, или мирскими святыми, преодолевшими человеческую ограниченность. Ни первое, ни второе не является верным. Отсюда вопрос: «КТО ТАКОЙ КОНСУЛЬТАНТ, А ТОЧНЕЕ, ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ КОНСУЛЬТАНТ КАК ЧЕЛОВЕК, КАКИЕ ТРЕБОВАНИЯ ПРЕДЪЯВЛЯЮТСЯ К НЕМУ КАК К ЛИЧНОСТИ, ЧТО ДЕЛАЕТ ЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ ПОМОЩНИКОМ В ЗАПУТАННЫХ ПРОБЛЕМАХ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ?»

Прежде всего следует сказать, что никто не рождается психотерапевтом или консультантом. Требуемые качества не врожденные, а развиваются в течение жизни. Обобщая сказанное, подчеркнем, что эффективность консультанта определяется свойствами личности, профессиональными знаниями и специальными навыками. Каждый из этих факторов обеспечивает качественный консультативный контакт, который и является стержнем психологического консультирования. В итоге от консультативного контакта зависит окончательный эффект консультирования — изменение личности клиента в процессе конструктивных действий консультанта. Нисколько не умаляя значения теоретической и практической подготовки, мы все же склонны отдать предпочтение фактору личности консультанта. В свое время М. Balint и Е. Balint писали: «Знание можно получить из книг или лекций, навыки приобретаются в процессе работы, но их ценность ограничена без совершенствования личности психотерапевта. Психотерапия становится ремеслом, вымощенным добрыми намерениями, если ее не поднимают на профессиональный уровень соответствующие качества личности психотерапевта».

Каким же должно быть сочетание свойств личности, которое в наибольшей степени обеспечивало бы успех консультирования?

Хотя исследований в этой области достаточно много, однако однозначного ответа о свойствах личности, способствующих эффективной работе консультанта, к сожалению, нет. Очень часто при описании преуспевающего консультанта как профессионалы, так и клиенты употребляют бытовые понятия: «открытый», «теплый», «внимательный», «искренний», «гибкий», «терпимый». Предпринимались попытки выделить свойства личности, необходимые консультанту для работы по профотбору. Национальная ассоциация профессиональной ориентации США выделяет следующие свойства личности (цит. по: George, Cristiani, 1990):

· проявление глубокого интереса к людям и терпение в общении с ними. ;

· чувствительность к установкам и поведению других людей;

· эмоциональная стабильность и объективность;

· способность вызывать доверие других людей;

· уважение прав других людей.

В 1964 г. Комитет по надзору и подготовке консультантов США установил следующие шесть качеств личности, необходимых консультанту (цит. по: George, Cristiani, 1990):

· доверие к людям;

· уважение ценностей другой личности;

· проницательность;

· отсутствие предубеждений;

· самопонимание;

· сознание профессионального долга.

L. Wolberg (1954) акцентирует такие особенности: чуткость, объективность (неотождествление себя с клиентами), гибкость, эмпатию и отсутствие собственных серьезных проблем. К особо ВРЕДНЫМ для консультанта чертам он относит авторитарность, пассивность и зависимость, замкнутость, склонность использовать клиентов для удовлетворения своих потребностей, неумение быть терпимым к различным побуждениям клиентов, невротическую установку в отношении денег.

A. Gombs с соавт. в своем исследовании установил, что преуспевающий консультант обычно воспринимает других как способных решать собственные проблемы и принимать на себя ответственность, как предпочитающих отождествляться с людьми, а не с предметами.

Н. Strupp с соавт. (1969; цит. по: Schneider, 1992), исследовавший черты «хорошего консультанта» с позиции клиентов, указывает на внимательность, умение выслушать, теплоту, сердечность, умудренность в дружеских советах.

По мнению A. Storr (1980), идеальным психотерапевтом или консультантом в состоянии быть симпатичный человек, откровенный и открытый чувствам других; способный отождествляться с самыми разными людьми; теплый, но не сентиментальный, не стремящийся к самоутверждению, однако имеющий свое мнение и способный его защитить; умеющий служить на благо своим клиентам.

Если продолжить обзор многочисленных источников литературы о свойствах личности, которые необходимы консультанту, чтобы оказывать помощь, представлять собой катализатор самопознания, изменения и совершенствования другого человека, мы приблизимся к модели ЛИЧНОСТИ ЭФФЕКТИВНОГО КОНСУЛЬТАНТА. Подобный перечень личностных особенностей мог бы послужить основой программы по подготовке консультантов. Речь идет, конечно, о «подвижной» модели, поскольку каждый консультант имеет возможность ее дополнить. Рассмотрим факторы, способные составить остов такой модели.

Аутентичность. J. Bugental (1965) называет аутентичность стержневым качеством психотерапевта и важнейшей экзистенциальной ценностью. Он выделяет три основных признака аутентичного существования:

полное осознание настоящего момента;

выбор способа жизни в данный момент;

принятие ответственности за свой выбор.

Аутентичность в какой-то степени обобщает многие свойства личности. Прежде всего это выражение искренности по отношению к клиенту. Аутентичный человек жаждет быть и является самим собой как в своих непосредственных реакциях, так и в целостном поведении. Он позволяет себе не знать все ответы на жизненные вопросы, если их действительно не знает. Он не ведет себя как влюбленный человек, если в данный момент чувствует враждебность. Трудности большинства людей в том и заключаются, что они много энергии расходуют на проигрывание ролей, на создание внешнего фасада, вместо того чтобы использовать ее на решение реальных проблем. Если консультант большую часть времени будет прятаться за профессиональной ролью, клиент тоже спрячется от него. Если консультант выполняет роль только технического эксперта, отмежевываясь от своих личных реакций, ценностей, чувств, консультирование будет стерильным, а его эффективность — сомнительной. Соприкоснуться с жизнью клиента мы можем, только оставаясь живыми людьми. Аутентичный консультант наиболее подходящая модель для клиентов, служащая примером гибкого поведения.

Открытость собственному опыту. Здесь открытость понимается не в смысле откровенности перед другими людьми, а как искренность в восприятии собственных чувств. Социальный опыт учит нас отрицать, отбрасывать свои чувства, особенно отрицательные. Ребенку говорят: «Замолчи, большие дети (или мальчики) не плачут!» Взрослым окружающие говорят то же: «Не плачь!» или «Не нервничай!» Давление окружающих заставляет вытеснять печаль, раздражительность, злость. Эффективный консультант не должен отгонять любые чувства, в том числе и отрицательные. Только в таком случае можно успешно контролировать свое поведение, поскольку вытесненные чувства становятся иррациональными, источником неконтролируемого поведения. Когда мы осознаем свои эмоциональные реакции, то можем сами выбирать тот или иной способ поведения в ситуации, а не позволять неосознанным чувствам нарушать регуляцию нашего поведения. Консультант способен содействовать позитивным изменениям клиента, только когда проявляет терпимость ко всему разнообразию чужих и своих эмоциональных реакций.

Развитие самопознания. Ограниченное самопознание означает ограничение свободы, а глубокое самопознание увеличивает возможность выбора в жизни. Чем больше консультант знает о себе, тем лучше поймет своих клиентов, и наоборот — чем больше консультант познает своих клиентов, тем глубже понимает себя. Как говорит Е. Kennedy (1977), неумение услышать, что творится внутри нас, увеличивает подверженность стрессу и ограничивает нашу эффективность, кроме того, возрастает вероятность пасть жертвой удовлетворения в процессе консультирования своих неосознанных потребностей. Очень важно реалистично относиться к себе. Ответ на вопрос, как можно помочь другому человеку, кроется в самооценке консультанта, адекватности его отношения к собственным способностям и вообще к жизни.

Сила личности и идентичность. Консультант должен знать, кто он таков, кем может стать, чего хочет от жизни, что для него важно по существу. Он обращается к жизни с вопросами, отвечает на вопросы, поставленные ему жизнью, и постоянно подвергает проверке свои ценности. Как в профессиональной работе, так и в личной жизни консультанту не следует быть простым отражением надежд других людей, он должен действовать, руководствуясь собственной внутренней позицией. Это позволит ему чувствовать себя сильным в межличностных отношениях.

Толерантность к неопределенности. Многие люди неуютно чувствуют себя в ситуациях, в которых недостает структуры, ясности, определенности. Но поскольку одной из предпосылок становления личности является «прощание» человека с привычным, известным из собственного опыта и вступление на «незнакомую территорию», консультанту совершенно необходима уверенность в себе в ситуациях неопределенности. По существу именно такие ситуации и составляют «ткань» консультирования. Ведь мы никогда не знаем, с каким клиентом и проблемой столкнемся, какие придется принимать решения. Уверенность в своей интуиции и адекватности чувств, убежденность в правильности принимаемых решений и способность рисковать — все эти качества помогают переносить напряжение, создаваемое неопределенностью при частом взаимодействии с клиентами.

Принятие личной ответственности. Поскольку многие ситуации в консультировании возникают под контролем консультанта, он должен нести ответственность за свои действия в этих ситуациях. Понимание своей ответственности позволяет свободно и сознательно осуществлять выбор в любой момент консультирования — соглашаться с доводами клиента или вступать в продуктивное противостояние. Личная ответственность помогает более конструктивно воспринимать критику. В таких случаях критика не вызывает механизмов психологической защиты, а служит полезной обратной связью, улучшающей эффективность деятельности и даже организацию жизни.

О глубине отношений с другими людьми. Консультант обязан оценивать людей — их чувства, взгляды, своеобразные черты личности, но делать это без осуждения и наклеивания ярлыков. Такой характер отношений с клиентами весьма важен, тем не менее следует принять во внимание страхи, которые переживает большинство людей, пытаясь завязать близкие, теплые отношения с другими. Некоторым кажется, что выражение положительных чувств обязывает, ограничивает свободу, делает уязвимым. Кого-то страшит неприятие партнером положительных чувств, отклонение их, поэтому более безопасной представляется отсрочка углубления межличностных отношений. Эффективному консультанту чужды такие страхи, он способен свободно выражать свои чувства перед другими людьми, в том числе и перед клиентами.

Постановка реалистичных целей. Обычно успех побуждает ставить перед собой большие цели, а неудача, наоборот — опустить ниже планку притязаний. Иногда этот механизм самозащиты нарушается, и тогда слишком большая цель будет заранее обречена на неудачу или стремление к незначительной цели не доставит никакого удовлетворения. Итак, эффективный консультант должен понимать ограниченность своих возможностей. Прежде всего, важно не забывать, что любой консультант независимо от профессиональной подготовки не всемогущ. В действительности ни один консультант не способен построить правильные взаимоотношения с каждым клиентом и помочь всем клиентам разрешить их проблемы. Такой наивный оптимизм может стать причиной «холодного душа» в повседневном консультировании и постоянно вызывать чувство вины. Консультант должен отказаться от нереального стремления стать совершенным. В консультировании мы всегда можем выполнять свою работу «хорошо», но не идеально. Тот, кто не в состоянии признать ограниченность своих возможностей, живет иллюзиями, что способен полностью познать и понять другого человека. Такой консультант постоянно винит себя за ошибки вместо извлечения полезных уроков, и в результате его деятельность неэффективна. Если мы допускаем собственную ограниченность, то избегаем ненужного напряжения и чувства вины. Тогда отношения с клиентами становятся более глубокими и реалистичными. Правильная оценка собственных возможностей позволяет ставить перед собой достижимые цели.

Об эмпатии, которая является одной из важнейших черт личности эффективного консультанта, более подробно поговорим при обсуждении вопроса о взаимоотношениях в процессе консультирования.

Обобщая обсужденные выше требования, предъявляемые к личности консультанта, можно утверждать, что эффективный консультант — это прежде всего зрелый человек. Чем разнообразнее у консультанта стиль личной и профессиональной жизни, тем эффективнее будет его деятельность. Иногда выражать чувства и попросту слушать, что говорит клиент, — это самое лучшее, но опасно ограничиваться только такой тактикой консультирования, порой необходимо вступать с клиентом в конфронтацию. Иногда следует интерпретировать его поведение, а подчас и побуждать клиента толковать смысл своего поведения. Порой в консультировании требуется директивность и структурированность, а иногда можно позволить себе увлечься беседой без определенной структуры. В консультировании, как и в жизни, следует руководствоваться не формулами, а своей интуицией и потребностями ситуации. Такова одна из важнейших установок зрелого консультанта.

К. Schneider (1992) выделяет три важные постулата квалифицированного психологического консультирования и психотерапии:

Личная зрелость консультанта. Подразумевается, что консультант успешно решает свои жизненные проблемы, откровенен, терпим и искренен по отношению к себе.

Социальная зрелость консультанта. Подразумевается, что консультант способен помочь другим людям эффективно решать их проблемы, откровенен, терпим и искренен по отношению к клиентам.

Зрелость консультанта — это процесс, а не состояние. Подразумевается, что невозможно быть зрелым всегда и везде.

Date: 2016-06-09; view: 2000; Нарушение авторских прав

Понравилась страница? Лайкни для друзей:

Консультант

Вы можете скачать должностную инструкцию консультанта бесплатно. Должностные обязанности консультанта

Утверждаю

_____________________________ (Фамилия, инициалы)

(наименование организации, ее ________________________________

организационно — правовая форма) (директор; иное лицо, уполномоченное

утверждать должностную инструкцию)

00.00.201_г.

м.п.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

КОНСУЛЬТАНТА

——————————————————————-

(наименование учреждения)

00.00.201_г. №00

1. Общие положения

Название учреждения

1.2.На должность консультанта принимается лицо с высшим профессиональным (экономическим или юридическим) образованием, дополнительной подготовкой в сфере менеджмента, маркетинга, иных смежных областях, стажем работы в контролирующей, административной или консультативной должности на производстве, в торговле или обслуживании не менее (3 лет; др.).

1.4.Консультант находится в подчинении у ___________________.

1.5.Консультант должен знать:

-основы маркетинга, менеджмента;

-основы рекламы и аудита;

-порядок ценообразования, налогообложения;

-законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие предпринимательскую и коммерческую деятельность;

-рыночную экономику, предпринимательское и коммерческое право;

-основные методы и принципы ведения бизнеса;

-основы оценки бизнеса, недвижимого и движимого имущества;

-структуру управления предприятием;

-перспективы инновационной и инвестиционной деятельности;

-основы социологии, психологии;

-стандарты делопроизводства;

-этику делового общения;

-основные правила работы с ценными бумагами, банковским и биржевым законодательством;

-приемы работы с инструментами товарного и фондового рынков;

-порядок разработки бизнес-планов;

-основные инструменты финансового оздоровления предприятия;

-договорное право;

-правила пользования техническими средствами, коммуникациями, вычислительной техникой.

2. Должностные обязанности

Консультант обязан:

2.1.Оценивать перспективы развития предприятия.

2.2.Анализировать действующие проекты развития предприятия; разрабатывает новые проекты планов развития предприятия, производит расчет их экономической выполнимости.

2.3.Давать консультации по ведению бизнеса.

2.4.Оказывать консультативную помощь бизнес-менеджеру при разработке бизнес-планов, коммерческих условий, заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценке степени возможного риска; при проведении переговоров с контрагентами, при совершении крупных сделок.

2.5.Составлять отчеты о своей работе.

2.6.Производить оценку бизнес-состояния предприятия, финансовых, товарно-материальных и трудовых ресурсов предприятия.

2.7.Оценивать производственный и инновационный потенциал предприятия, определяет проблемы предприятия в сфере бизнеса.

2.8.Разрабатывать схемы мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия (привлечение финансовой помощи (кредитов, займов, пр.), изменение организационной структуры предприятия, изменение структуры активов и пассивов предприятия, др.).

2.9.Отслеживать тенденции в бизнесе и потребности рынка, готовит исходные материалы для разработки бизнес-проектов.

2.10.Готовить финансово-экономическое обоснование проектов, координировать работы по реализации отдельных проектов.

2.11.Разрабатывать план по финансовому и материально-техническому оздоровлению предприятия (меры по сокращению расходов и получению дополнительных доходов, по увеличению объемов производства, изменению контрактных схем, по сотрудничеству предприятия с иными предприятиями для увеличения общего потенциала и увеличения рынка сбыта производимой продукции, пр.).

2.12.Координировать свои действия с действиями подразделений предприятия и отдельными специалистами по реализации бизнес-проектов.

3. Права

Консультант вправе:

3.1.На информацию обо всех показателях работы предприятия.

3.2.Привлекать к планированию профильных специалистов предприятия.

3.3.Запрашивать и получать от руководителей профильных подразделений предприятия и специалистов необходимые информацию и документы.

3.4.Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

3.5.Вносить на рассмотрение руководства предприятия свои предложения по усовершенствованию работы, связанной с предусмотренными данной должностной инструкцией обязанностями.

3.6.Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий, необходимых для выполнения должностных обязанностей.

4. Ответственность

Консультант ответственен за:

4.1.Недолжное выполнение или невыполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией в установленных действующим трудовым законодательством РФ рамках.

4.2.Правовые нарушения, совершенные в процессе своей деятельности в установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ рамках.

4.3.Причинение материального ущерба предприятию в установленных действующим трудовым и гражданским законодательством РФ рамках.

Руководитель структурного подразделения: _____________ __________________

(подпись) (фамилия, инициалы)

С инструкцией ознакомлен,

один экземпляр получил: _____________ __________________

(подпись) (фамилия, инициалы)

Характеристика рабочего места продавца

Под рабочим местом продавца понимается часть площади торгового зала, предназначенная для работы одного или нескольких продавцов и оснащенная специальным оборудованием для размещения, а также выкладки и продажи товаров.

В новых условиях хозяйствования коллективом магазинов необходимо изыскивать резервы повышения эффективности работы, добиваться экономии материальных, экономических и трудовых резервов. Одним из резервов является аттестация и рационализация рабочих мест. В процессе аттестации и рационализации выявляются рабочие места, не соответствующие нормативу и передовому опыту.

В магазинах самообслуживания и торгующих по образцам у продавца нет четко обозначенных границ рабочего места, как в магазинах, применяющих индивидуальную форму обслуживания. Поэтому в таких магазинах эту площадь часто называют зоной обслуживания.

На рабочем месте осуществляется показ, выбор, консультация, расчет и упаковка (при продаже товаров с открытой выкладкой), а также оказание различных услуг покупателям.

Организация рабочего места продавца должна обеспечивать наиболее полное использование площади торгового зала, правильный выбор типа оборудования и возможность его рациональной расстановки, максимальную пропускную способность магазина, рациональный способ доставки товаров из помещений для хранения на рабочие места, сокращение до минимума потерь рабочего времени.

Важное место в организации рабочего места занимает его повседневное обслуживание, которое включает следующие операции: приемку товаров, размещение и выкладку их на оборудовании, подготовку инвентаря и упаковочных материалов, вывод тары и мусора; обслуживание и текущий ремонт оборудования и инвентаря; поддержание чистоты и порядка.

Продавец должен обеспечить чистоту и порядок на своем рабочем месте, рационально разместить товар для максимальной производительности труда, для обеспечения наиболее удобной работы на своем месте.

Политика по персоналу Часть 2.

МЕТОДИКИ ПОДБОРА И ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.

НАЧАЛО. МОДЕЛЬ STAIR.

Подбор персонала – дело ответственное, ведь персонал – один из наиболее дорогих ресурсов и ошибаться в его выборе нежелательно. Поэтому начинать надо всегда с грамотной формулировки цели.

Есть вопросы? позвоните по +7 (499) 681-18-81

ЦЕЛЬ ПОДБОРА: найти кандидата (ресурс) на конкретную вакансию (должность), обладающего конкретными компетенциями.

КОМПЕТЕНЦИИ – это знания, навыки (умения), модели поведения и личностные характеристики сотрудника на конкретной должности, необходимые для качественного выполнения поставленных перед должностью задач.

Инструментом формулировки цели является так называемый ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ и ПРОФИЛЬ КАНДИДАТА. Профиль должности может отличаться от профиля кандидата тем, что кандидат может не иметь определенных компетенций до прихода в компанию, и приобрести недостающие знания и навыки уже в компании – другими словами, «дорасти» до профиля должности.

Рис.1

Форма для составления профиля должности (кандидата).

ДОЛЖНОСТЬ: (название)

ФУНКЦИОНАЛ

(Какие задачи и как должен выполнять сотрудник на регулярной основе)

КОМПЕТЕНЦИИ

(Какие знания, навыки (умения), модели поведения и личностные характеристики нужны сотруднику для выполнения поставленных задач)

4…

4…

Формирование профиля должности всегда начинается с формирования списка функциональных обязанностей. Функционал в профиле отличается от должностной инструкции тем, что в него непосредственный руководитель может внести правила коммуникации непосредственно с собой, правила взаимодействия в команде и свои ожидания по моделям поведения сотрудника на рабочем месте (а иногда и вне его). Кстати, для самого кандидата знакомство с функционалом профиля весьма полезно, так как из него он извлекает полную картину об ожиданиях своего потенциального руководителя и получает возможность принять более взвешенное решение, готов он или нет соответствовать этим ожиданиям.

Рис.2

Пример профиля должности продавца (функционал).

ДОЛЖНОСТЬ: Продавец торгового зала

ФУНКЦИОНАЛ

(Какие задачи и как должен выполнять сотрудник на регулярной основе)

КОМПЕТЕНЦИИ

(Какие знания, навыки (умения), модели поведения и личностные характеристики нужны сотруднику для выполнения поставленных задач)

1. Обслуживать посетителей торгового зала в соответствии с инструкцией

2. Соблюдать правила внутреннего распорядка

3. Поддерживать свою зону торгового зала в состоянии, предписанном инструкцией

4. Осуществлять мерчандайзинг в торговом зале в соответствии с инструкцией

5. Собирать и передавать старшему продавцу пожелания/ запросы посетителей

6. Выстраивать свою коммуникацию с посетителями, членами коллектива и руководством в соответствии с принципами корпоративной культуры компании

7. Вносить инициативы в улучшение рабочего процесса

8. Своевременно уведомлять директора магазина о случаях нарушениях коллегами этики поведения на рабочем месте

9. и т.д.

Следующим этапом формирования профиля является составление перечня компетенций. Компетенции должны обеспечивать выполнение сотрудником поставленных задач – в идеале ни меньше, ни больше. Если сотрудник окажется более компетентным, чем требования должности, на которую мы его берем – он быстро ее перерастет и захочет большего, либо раньше ожидаемого покинет компанию. Так, например, распространены случаи, когда иностранные граждане, иммигрирующие в Россию – из Молдавии, Белоруссии и других стран СНГ — сначала трудоустраиваются продавцами. Это простой и быстрый способ обрести стабильный доход. Среди них немало людей с высшим образованием. И они, адаптировавшись, конечно же, начинают искать работу, которая более соответствует их квалификации. И если магазин не готов к смене сотрудника через полгода – лучше в самом начале об этом подумать.

Напротив, если сотрудник не будет обладать достаточными компетенциями – его нужно будет обучать. Последнее неизбежно – вопрос всегда только в том, можно ли обучить ключевым компетенциям быстро. Поэтому составляя профиль кандидата, имеет смысл отделять обязательные компетенции от желательных. Обязательные компетенции – это те, без которых нельзя обойтись на той или иной должности, а приобретение их потребует слишком много времени. Другими словами, если их нет – вы сотрудника не возьмете. Так, например, вы не возьмете бухгалтером кандидата, у которого нет соответствующего образования, а возможно и определенного опыта работы. Его приобретение на рабочем месте может дорого обойтись магазину.

Важный критерий формирования перечня компетенций – это их максимальная конкретика для менеджеров отдела подбора персонала. HR менеджер должен точно понимать значение каждого слова. Иначе он интерпретирует компетенцию так, как ему подскажет его жизненный опыт. Так нередко коммуникабельность приравнивают к болтливости, бесконфликтность к мягкотелости, а ответственность к исполнительности. Таких примеров великое множество, поэтому важно проговаривать с рекрутерами смысл, который вкладывает в неоднозначную компетенцию компания или непосредственный руководитель будущего сотрудника.

На рис. 3 представлены возможные компетенции продавца торгового зала. Шрифтом выделены те, что должны быть изначально, так как они приобретаются существенно дольше остальных – следовательно, должны быть у кандидата изначально. Всему остальному можно быстро научить.

Рис. 3

Пример профиля должности продавца (компетенции) с выделением обязательных компетенций.

ДОЛЖНОСТЬ: Продавец торгового зала

ФУНКЦИОНАЛ

(Какие задачи и как должен выполнять сотрудник на регулярной основе)

КОМПЕТЕНЦИИ

(Какие знания, навыки (умения), модели поведения и личностные характеристики нужны сотруднику для выполнения поставленных задач)

1. Обслуживать посетителей торгового зала в соответствии с инструкцией

2. Соблюдать правила внутреннего распорядка

3. Поддерживать свою зону торгового зала в состоянии, предписанном инструкцией

4. Осуществлять мерчандайзинг в торговом зале в соответствии с инструкцией

5. Собирать и передавать старшему продавцу пожелания/ запросы посетителей

6. Выстраивать свою коммуникацию с посетителями, членами коллектива и руководством в соответствии с принципами корпоративной культуры компании

7. Вносить инициативы в улучшение рабочего процесса

8. Своевременно уведомлять директора магазина о случаях нарушениях коллегами этики поведения на рабочем месте

9. и т.д.

1. Знание продукта

2. Знание внутренних инструкций, правил и принципов работы и взаимодействия

3. Умение устанавливать контакт с посетителем и вести диалог в рамках служебных обязанностей по заданному алгоритму обслуживания

4. Умение избегать и разрешать простые конфликты с коллегами и посетителями

5. Вежливость/ корректность

6. Лояльность руководителю

7. Исполнительность

8. Активность и энергичность

9. Честность

10. Грамотная и внятная речь

11. Опрятная внешность

12. и т.д.

Как только профиль составлен, можно приступать к оценке кандидатов. Любая из компетенций должна поддаваться оценке, в противном случае нет смысла ее обозначать. Современное интервью так часто и называют – «оценка по компетенциям». Так, например, если вы хотите иметь персонал без вредных привычек (чтобы не пил и не курил), но проверить это на интервью вы не в силах (нет никаких визуальных признаков, а кандидат наличие таких привычек отрицает), то имеет смысл просто внести в рабочие правила соответствующий пункт. И при нарушении этих правил, применять систему штрафов/ наказаний. А уж что делает сотрудник дома, где его никто не видит – оставьте ему на усмотрение.

СТРУКТУРА ИНТЕРВЬЮ

Предлагаемая ниже структура интервью с кандидатом – наиболее оптимальна и по опыту позволяет не тратить время там, где в этом нет смысла.

Шаг 1: Установление контакта

Если ваши магазины не самые известные на территории, то бывает полезно сначала спросить кандидата о том, что он знает о компании и почему пришел именно сюда. Ответ на этот вопрос может оказаться очень показательным для диагностики мотивов. «Рядом с домом», «вы стабильны, не то, что некоторые», «говорят, у вас платят регулярно» и пр. Это приоритеты, которые в дальнейшем могут использоваться в управлении в качестве рычагов влияния. Затем имеет смысл дополнить картину кандидата кратким рассказом о предприятии в той тональности, в которой сочтете нужным. От серьезной значимости до легкой доброжелательности. Именно по вашему тону кандидат сделает для себя первую оценку значимости места потенциальной работы и атмосферы компании.

Шаг 2: Сбор информации о кандидате

Всегда начинайте со сбора информации о кандидате, с его самопрезентации, а не с подробного рассказа о вакансии! Почему? Очень просто – не зная, какого именно сотрудника вы ищете, он не сможет подстроиться под ваш запрос. То есть не сможет дать так называемые социально-желательные ответы – т.е. такие ответы, которые собеседник (HR менеджер) хочет услышать. Он нарисует вам свой портрет таким, каким он самому себе кажется лучшим, а вы сравните — похоже это на нужный профиль кандидата или совсем «не то». И если его лучшая версия, тем не менее, «совсем не то» — вы диагностируете это быстро и сможете так же быстро поблагодарить за встречу и расстаться, сэкономив время обоих.

А вот если ответы кандидата вас радуют, то имеет смысл приступить к более детальной оценке каждой из компетенций профиля и мотивов (мотиваторов) кандидата по технологии структурированного интервью для получения объективного портрета, еще больше снизив риск ошибки выбора.

Шаг 3: Ответы на вопросы кандидата

Этот шаг стоит ваших усилий и времени в том случае, если кандидат очевидно вам подходит. Если же нет – сверните эту часть беседы, ограничившись фразой: «Когда мы примем решение, мы еще раз с вами свяжемся и тогда ответим на все ваши вопросы».

Шаг 4: Рекламирование оптимальному кандидату вакансии

Оптимально подходящий кандидат – редкость, а стандартные условия от компаний – распространенное явление. Именно поэтому в последние годы у HR менеджера появилась задача рекламировать вакансию хорошему кандидату, рассказывая не только о зарплате, но и о других преимуществах работы в магазине организации. И тут очень пригодится диагностика основных мотивов кандидата. Пренебрежение этой задачей может привести к тому, что хороший претендент окажется сотрудником конкурента.

Шаг 5: Договоренность об обратной связи

Сообщите кандидату о том, как и когда он узнает о вашем решении. Вы можете пообещать отзвонить самостоятельно или попросить визитера позвонить в отдел кадров конкретного числа. Вы можете также обозначить, что если с ним не свяжутся в течение двух недель, это будет означать, что он не прошел по конкурсу. Любой вариант приемлем, главное, чтобы он был. Тем самым вы избавите себя от лишней работы и ненужных звонков. Конечно, всегда найдется тот, кто все перепутает, но таких будет намного меньше.

Шаг 6: Внешние референции

Мы не всегда прибегаем к внешним проверкам будущих сотрудников. Если ваши внутренние бизнес-процессы так отстроены, что не позволяют происходить нежелательным явлениям, то рядовых сотрудников, в частности, можно и не проверять. Если же у вас есть служба безопасности, которая проверяет всех, кого компания берет на работу, то этот этап – как раз для нее. Понятно, что проверять вы будете лишь тех, кто продемонстрировал наличие обязательных компетенций. Если служба безопасности отсутствует, а должность для магазина значимая (например, директор) – пользуйтесь рекомендациями с предыдущих мест работы. Только не просто звоните по указанным мобильным телефонам! Контактных лиц кандидат сам выбрал и они не всегда заслуживают доверия. Звоните в сами организации, где работает контактное лицо – убедиться в его реальности. Возможно, удастся поговорить с менеджерами отдела кадров – получить их версию ухода сотрудника. Спрашивайте про сильные и слабые стороны, фиксируйте ответы. Лучше из трех компаний – так будет более объективно.

МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙ (начало)

Мы рассмотрим в данной статье лишь одну – наиболее распространенную методику оценки персонала STAIR. Она проста и крайне удобна в использовании, но решает далеко не все задачи диагностики. Другие методики мы с вами рассмотрим в следующую нашу встречу.

STAIR — классический американский акроним, состоящий из начальных букв пяти английских слов, которые представляют собой алгоритм методики.

СИТУАЦИЯ

Вы спрашиваете кандидата, сталкивался ли он с определенной ситуацией в своей практике. Если да, то просите описать ситуацию? Сразу фиксируете для себя, насколько простую или более сложную ситуацию рисует вам кандидат, насколько он понял ваш вопрос….

ЗАДАЧА

После того, как он описал ситуацию, вы интересуетесь, какая стояла задача по ситуации? Что предполагалось или было необходимо сделать? Оценивайте здесь, насколько грамотно сформулирована задача кандидатом – четко, реалистично, с указанием конкретного результата и пр.

ДЕЙСТВИЯ

Что именно было сделано в той ситуации? Что из этого было сделано самим кандидатом? Расспросите максимально подробно. Оцените грамотность алгоритма действия в описанной ситуации и его подходимость для вашей работы. Оцените также скорость, с которой кандидат отвечает на ваши вопросы, чтобы понять – он действительно знает или пытается придумать действия на ходу.

НАМЕРЕНИЕ

Каким было намерение кандидата при выборе того или иного действия или задачи? Почему он поступил именно так, а не иначе? Ответ на этот вопрос даст вам возможность оценить понимание кандидатом своих действий, его самостоятельности и/или исполнительности, ответственности.

РЕЗУЛЬТАТ

Здесь нужно спросить, как кандидат оценивает полученный результат? Его ответ даст вам оценить степень адекватности самооценки кандидата. Если он понимает, что действовал правильно или неправильно и адекватно говорит об этом, то с его самооценкой все хорошо. Если кандидат сильно занижает результат, готовьтесь к тому, что такого сотрудника придется регулярно поддерживать психологически – его самооценка снижена. Если напротив, он резко завышает полученный результат – подумайте о том, что в управлении такой кандидат не будет понимать корректировок и замечаний руководителей, считая себя отличным сотрудником.

Разберем и проанализируем элемент реального интервью по методике STAIR.

Скрипт интервью с кандидатом на позицию менеджера торгового зала в сеть магазинов бытовой техники:

Вопрос – ответ кандидата по методике STAIR

HR МЕНЕДЖЕР:

Случались ли у вас на предыдущей работе конфликтные ситуации с посетителями торгового зала?

КАНДИДАТ:

Ну..да, бывало..

HR МЕНЕДЖЕР:

Опишите одну ситуацию

КАНДИДАТ:

Покупатель приобрел напольные весы, а потом хотел их вернуть. Кажется, нашел что-то дешевле. А деньги за исправное оборудование мы не возвращаем по закону. Покупатель страшно злился, ругался с продавцами, мне пришлось вмешаться лично.

HR МЕНЕДЖЕР:

И в чем заключалась ваша задача в этой ситуации?

КАНДИДАТ:

Ну, в первую очередь, надо было объяснить покупателю, почему он не может вернуть товар…

HR МЕНЕДЖЕР:

И что было сделано?

КАНДИДАТ:

Мы объясняли, но он ничего не хотел слышать, кричал, требовал позвать директора. Показали ему статью закона – только тогда он ушел, хотя всю дорогу все равно продолжать нас ругать, на чем свет стоит…

HR МЕНЕДЖЕР:

А вы лично что сделали?

КАНДИДАТ:

Я как раз с ним и разговаривал – статью показывал, пытался достучаться, чтобы он понял…

HR МЕНЕДЖЕР:

Как вы оцениваете результат?

КАНДИДАТ:

Положительно. Все правила были соблюдены.

Анализ скрипта:

КОММЕНТАРИИ

HR менеджер:

Случались ли у вас на предыдущей работе конфликтные ситуации с посетителями торгового зала?

Кандидат:

Ну..да, бывало..

Не стал отрицать очевидного, однако налицо желание уйти от неприятной темы… Надо будет прояснить – это модель поведения или частная ситуация (к портрету личности)

HR менеджер:

Опишите одну ситуацию

Кандидат:

Покупатель приобрел напольные весы, а потом хотел их вернуть. Кажется, нашел что-то дешевле. А деньги за исправное оборудование мы не возвращаем по закону. Покупатель страшно злился, ругался с продавцами, мне пришлось вмешаться лично.

Описывает среднюю ситуацию, причем ту, где «виноват» покупатель, т.е. безопасную для себя лично. Надо будет прояснить – это модель поведения или частная ситуация (к портрету личности)

HR менеджер:

И в чем заключалась ваша задача в этой ситуации?

Кандидат:

Ну, в первую очередь, надо было объяснить покупателю, почему он не может вернуть товар…

Неверно поставлена цель. Решение конфликта подменено задачей доказать вину покупателя.

К тому же доказательство вины покупателя поставлено выше лояльности как данного покупателя, так и отношения других посетителей магазина, которые могли наблюдать разворачивающийся конфликт. Такая модель решения конфликтов чревата регулярными упущенными продажами…

HR менеджер:

И что было сделано?

Кандидат:

Мы объясняли, но он ничего не хотел слышать, кричал, требовал позвать директора. Показали ему статью закона – только тогда он ушел, хотя всю дорогу все равно продолжал нас ругать, на чем свет стоит…

Упорствует в обвинении покупателя вместо грамотного решения конфликтной ситуации. Рассказывая про действия, говорит «мы» — важно прояснить – это коллективность или желание разделить ответственность…

HR менеджер:

А вы лично что сделали?

Кандидат:

Я как раз с ним и разговаривал – статью показывал, пытался достучаться, чтобы он понял…

Продолжает основную модель поведения

HR менеджер:

Как вы оцениваете результат?

Кандидат:

Положительно. Все правила были соблюдены.

Не понимает смысл управления конфликтами с покупателями в торговом зале. Подменяет его соблюдением правил. Перекладывает ответственность на правила.

Вы наверняка сложили для себя портрет кандидата и подумали о том, возьмете ли его себе или нет. Какое решение вы сейчас ни приняли – оно ошибочно. Глобальный вывод по одной ситуации STAIR делать ни в коем случае нельзя! Причиной определенных моделей поведения кандидата является корпоративная культура предыдущего места работы. Многое из того, что вас не устраивает, может быть скорректировано ознакомлением с правилами и обучением. В то же время есть компетенции, на формирование или избавление от которых понадобится слишком много времени. Только объективная оценка с использованием комбинированных методик даст вам возможность сделать грамотный вывод.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *